خلاقیت و نوآوری
راهکارهای توسعه کارتیمی
خلق آینده مطلوب

صفحه بلاگ

اخبار جدید و بلاگ ما

کامران فرنیان

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam.

  • 25 بهمن

    کنارگذاشتن پیش‌فرض‌ها

    کامران فرنیان همدانی


    یادم می‌آید کمتر از 7 سال داشتم که پدرم فوت شد. مادرم تعریف می‌کند چون خیلی بچه حساس و وابسته به پدرم بودم، نگران بوده که اگر من موضوع مرگ پدرم را بفهمم چه خواهد شد. به همین دلیل مرگ او را حدود یک ماه از من پنهان می‌کند و به من می‌گوید که پدرم به ماموریت رفته است. در طول این یک ماه مدام داستان‌هایی از افراد موفق و مشهور دنیا را برایم تعریف می‌کرد که در همه موارد، آن افراد یا پدر و مادر نداشته یا در سن کودکی آنها را از دست داده بودند. اواخر یک ماه وقتی از او می‌پرسم: «مامان پس بابا کی بر‌می‌گردد؟» با خونسردی می‌گوید: «پسرم من از تو بیشتر از این انتظار داشتم. دیگر بزرگ شده‌ای و فکر می‌کردم تا حالا خودت باید فهمیده باشی که پدرت مرده است و دیگر برنخواهد گشت.» مادرم از برخورد من کاملا متعجب می‌شود؛ چراکه من با خوشحالی از او پرسیده بودم: «پس تو کی می‌میری تا من بتوانم موفق و مشهور شوم.»

     

    چقدر راحت ذهن ساده کودک دارای پیش‌فرض می‌شود. «برای موفقیت یا مشهور بودن آدم باید پدر و مادرش را از دست بدهد.» ولی فکر می‌کیند آیا فقط برای کودکان این اتفاق می‌افتد و ما بزرگ‌ها انیطور نیستیم؟ چند سال پیش در مطالعه مباحث علوم اعصاب (Neuroscience)‌ فهمیدم که مغز ما انسان‌ها چطور کار می‌کند. چطور شبکه‌های عصبی در طول زمان شکل می‌گیرند و الگوهای ذهنی را می‌سازند و چطور می‌شود که رفتار و اعمال ما بر اصاس این الگوهای زهنی ظاهر می‌شوند. مثلا اینکه چطور سیستم بینایی فقط حدود 20 درصد اطلاعات دیدن را تشکیل می‌دهد و 80 درصد باقی هیمن شبکه‌های مغز هسنتد. این همان دلیلی است که شما متن بالا را با تعدادی غلط املایی بدون اینکه متوجه بشوید یا حداقل همه آنها را تشخیص بدهید، درست خواندید (غلط‌ها در پی‌نوشت آمده است.)1

    یا در تحقیق دیگری از افراد می‌خواهند تصاویری که مانیتور جلوی آنها نشان می‌دهد را با فشار دادن دکمه قرمز به معنای «دوست نداشتن» و دکمه سبز به معنای «دوست داشتن» دسته‌بندی کنند. هم‌زمان عملکرد مغز آنها اسکن می‌شود و کامپیوتر با تحلیل سیگنال‌های مغزی بعد از چندین عکس می‌تواند تا 8 ثانیه قبل از اینکه آنها دکمه را فشار بدهند مشخص کند که چه دکمه‌ای انتخاب خواهد شد! و این یعنی مغز ما قبل از خودمان تصمیم گرفته است! یا به‌عبارتی ما انسان‌ها در بیش از 95 درصد مواقع در حالت واکنش هستیم نه کنش! پس آیا واقعا اتفاقات اطرافمان آن‌طور است که ما می‌فهمیم؟! یا شاید هم نه!

    بگذارید بیشتر توضیح بدهم، ما همه دارای «جمله‌های پیش‌فرض زندگی»2 هستیم که از مجموعه همین الگوهای ذهنی شکل گرفته و تمام مسیر زندگی ما را به‌وجود می‌آورند. مثلا یکی از مهم‌ترین جمله‌های پیش‌فرض زندگی من که در یک خانواده فرهنگی بزرگ شده‌ام این بوده که «آدم موفق کسی است که خوب درس بخواند، بعد دانشگاه برود، بعد ‌شغل مناسبی پیدا کند با حقوق خوب و برای خانواده‌اش با خرید خانه و ماشین در مراحل بعدی، ویلا و سفرهای خوب، یک زندگی عالی بسازد. من دوسوم عمرم را با این جمله ساخته و زندگی کردم. در این مدت هیچ وقت باور نداشتم که راه دیگری هم برای من می‌تواند وجود داشته باشد. تازه من که نسبت به بقیه فامیل کمی ریسک‌پذیری بیشتری داشتم وقتی شغلم را برای پیشرفت عوض می‌کردم هم مورد سرزنش واقع می‌شدم. من با پیدا کردن و تنها تغییر بعضی از این جملات، شرایط کاری و زندگی متفاوتی را تجربه کردم. پیشنهاد می‌کنم اگر شما هم از بعضی اتفاقات تکراری کار و زندگی‌تان که دوستشان ندارید خسته شده‌اید، چند دقیقه با خودتان خلوت کرده و سه تا از مهم‌ترین این جملات را بنویسید، شاید شما هم با من هم‌عقیده شدید. یادتان باشد شما سرمنشأ زندگی‌تان هستید.»

     

    پی‌نوشت‌

    1- می‌کنید این‌طور، اساس، ذهنی، همین، هستند.2- مقاله فوق براساس بخشی از آنچه من در یک دوره آموزشی خارج از ایران یاد گرفته و تجربه کردم، تالیف شده است.

    در روزنامه بخوانید

  • 30 آذر

    نقش الگوی ذهنی(Paradigm)و بستر (Context) در موفقیت

    نویسندگان: کامران فرنیان همدانی- علی توکلی یرکی


    همواره برای دستیابی به اهداف‌مان، راه‌کارهای لازمه را آموخته و به کار می‌بندیم. اما تاکنون به موانع پیش رو اندیشیده‌ایم؟ چه تعدادی از این راه‌کارها جهت رفع موانع طراحی شده‌اند؟ آیا تنها با برداشتن موانع هم می‌توان موفق بود؟
    برای رسیدن به موفقیت، معمولا درباره‌ی راه‌‌کارهای رسیدن به آن خیلی صحبت می‌شود و تعداد کمتری درباره‌ی موانع پیش رو بحث می‌کنند. ما جستجوی کوتاهی در عناوین کتب و مقالات نوشته شده در خصوص «موفقیت» و «موانع موفقیت» داشتیم که نسبت چند صد برابری را نشان می‌داد.
    در این مقاله بر آن شدیم تا با نگاهی به اصلی‌ترین مانع موفقیت(که خود نیز آن را تجربه کرده‌ایم)،با تکیه بر تجربه‌مان، شاید بتوانیم پروازی دگرگونه به سوی موفقیت را برای خوانندگان محترم به اشتراک بگذاریم.
    در شروع مطلب بهتر است واژگان اصلی این مقاله را تعریف نموده تا همواره برداشت یکسان و مشخصی از آن داشته باشیم.
    الگوی ذهنی :تئوری و یا مجموعه‌ای از ایده‌ها درباره‌ی چگونگی فکر کردن، ساختن و یا انجام دادن هر چیزی .
    بستر : مجموعه‌ای از شرایط که باعث اتفاق افتادن چیزی می‌شود .
    آن‌چه در این مقاله بر آن پافشاری داریم این است که بزرگترین مانع در راه رسیدن به اهداف‌ که همانا موفقیت‌مان محسوب می‌شود، الگوهای ذهنی ما هستند که باعث به وجود آمدن بسترهایی می‌شوند که در آن واقعیات اطراف به وقوع می‌پیوندد.
    رویکرد ما در این مقاله این است تا با تکیه بر تجربیات واقعی‌مان بر اساس به کار بستن آنچه آموخته‌ایم ، این الگوهای ذهنی  را شناخته و راه حلی برای تغییر و یا جایگزینی آن‌ها ارایه کنیم.
    به زبان دیگر جایگزینی الگوهای ذهنی یعنی انجام دادن کاری بزرگ که این امر تنها با مطالعه‌ و یا توضیح میسر نبوده و می‌بایست مثال‌های عملی و تجربیات فردی را شنید و روش خود را کشف نمود.
    کامران فرنیان ،یکی از نویسندگان این مقاله، با بیش از 20 سال سابقه‌ی کاری و آخرین سمت شغلی به عنوان مدیر عامل یک مجموعه‌ی خدماتی معتبر (با حدود 200 نفر پرسنل)بعد از حدود دو دهه گذشتن از فارغ التحصیلی در رشته‌ی مهندسی مکانیک جهت پذیرفته شدن به عنوان مدرس در سازمان مدیریت صنعتی نیاز به ارایه‌ی مدرک تحصیلی خود داشت. او در طی این سال‌ها تنها با ارایه‌ی نامه‌ی ساده‌ای از دانشگاه خود، مبنی بر گذراندن کلیه‌ی واحدهای این رشته ، کارش را پیش برده بود. اما این بار ارایه‌ی مدرک اصلی علیرغم برگزاری دوره‌ای موفق ، لازم بود. لذا پیگیری صدور مدرک از دانشگاه آغاز شد. با توجه به گذشت مدت زمان بسیار زیاد از زمان فارغ التحصیلی(22 سال)، بدیهی‌ست که روند دریافت این مدرک از روال عادی آن خارج شده و بسیار پیچیده گشته است. در این روند پیچیده که بعد از گذشت چندین ماه هنوز به پایان نرسیده، روزی مدیر عامل مذکور در میانه‌ی روند اداری خسته و عصبانی به اتاقی رهنمون شد تا پاسخ نامه‌ی نهایی را دریافت کند. در لحظه‌ی ورود و سوال از مسوول محترم ، ایشان با لحنی آشنا (!) می‌گوید: «پشت میز منتظر باش.» و میز خود را به سمت در خروجی ترک می‌کند.
    در گفتگوهای ذهنی آقای مدیر عامل که در کسری از ثانیه شکل گرفته بود، می‌شنویم:
    صدای ذهنی اول:
    - «من این یارو رو استخدامم نمی‌کنم، اون وقت .............. این طوری با من رفتار می‌کنه.»
    - «صد تا مثه این ............ دم دفترم وقت می‌گیرن و راه‌شون نمی‌دم تو اتاقم چون وقت ندارم.»
    - «واسه‌ی من رییس بازی در میاری؟ الان بهت می‌فهمونم با کی طرفی مرتیکه‌ی............؟»
    صدای ذهنی دوم:
    -«خجالت نمی‌کشی! مگه تو چه فرقی با دانشجوهای دیگه داری؟»
    -«یارو که تو رو نمی‌شناسه. برخورد اولشه.»
    - «تا حالا که هر وقت با دعوا اعتراضت رو گفتی، نتیجه نگرفتی. حتی وقتی حق با تو بوده.»
    - «فک کردی همه جا مدیر عاملی؟»
    - «شاید واقعا کار فوری داره و قصدش تحقیر نیست. مثلا می‌خواد بره دستشویی.»
    - «مگه نمی‌گی الگوهای ذهنی رو باید عوض کنی تا بستر عوض بشه و اتفاق جدید بیفته؟  بسم الله. وقتشه.»
    اینجا بود که مدیر عامل تصمیم نهایی خود را اعلام کرد: «چشم. منتظر می‌مونم.» و دقیقا به پشت میز رفت؛ همان جایی که به او گفته شده بود(کاری که هیچ وقت نمی‌کرد چرا که با الگوهای ذهنی قبلی او کاملا در تضاد بود.) و با اتفاق عجیبی روبرو شد. در کمال ناباوری مسوول مربوطه قبل از خروج از اتاق، به سمت مدیر عامل برگشت و از میان جمعیت در کمال احترام پرسید: «کار شما چیه؟» و نه تنها کار را به طور کامل انجام داد بلکه توصیه‌های مفیدی را نیز به او هدیه کرد که بسیار راه‌گشا بودند.
    تنها با «حضور داشتن » در هنگام بروز رفتارهای‌مان در خواهیم یافت که آن‌ها از چه الگوهای ذهنی نشات می‌گیرند و این کار نیاز به تمرین و زمان زیادی دارد. (کامران فرنیان بیش از یکسال بود که با این پدیده آشنا شده و در چالش بود.)
    با گذشت زمان و رصد کردن رفتارهای‌مان بخش آگاهی مغز بر اعمال‌مان که به صورت ناخودآگاه انجام می‌شده، ناظر خواهد بود و به آهستگی می‌فهمیم که رفتارمان چگونه به صورت ناخودآگاه از الگوهای ذهنی‌ پیروی می‌کند و سپس خواهیم توانست بخشی از این اعمال را که نتایج مورد نظرمان را نمی‌سازد، تغییر داده و با رفتارهای جدید جایگزین کنیم؛ اتفاقی که در واقعه‌ی بالا مشهود است و نتایج متفاوت آن نیز آشکار. بدیهی‌ست چنانچه این واقعه در اوایل راهی که کامران برای تغییر این الگوهای ذهنی آغاز کرده بود اتفاق می‌افتاد، قطعا در پایان واقعه متوجه فرایند می‌شد. جایی که پس از اعمال عصبانیت و رقم خوردن واقعیت در بستری دیگر، نتایجی مشابه آنچه همواره تجربه می‌کرد، رخ می‌داد و لذا کشف او فقط ریشه‌ی این رفتار بود. چیزی که در وقایع زندگی خود در طول این یکسال مدام تجربه کرده بود تا در آن روز بتواند تصمیم متفاوت را جاری سازد.  به عبارت دیگر در این سفر «اول، آخرش می‌بینیم و آخر، اولش خواهیم دید.» لازم به ذکر است هر چه این الگوهای ذهنی قدیمی‌تر و ریشه‌ای‌تر باشند شناخت و درک‌ و در نتیجه تغییر و جایگزینی‌شان، مستلزم زمان بیشتری خواهد بود.
    پس مانع اصلی در راه دستیابی به موفقیت، از دیدگاه و تجربه‌ی ما، الگوهای ذهنی هستند که علت اصلی ساختن بسترهای ناکارآمد می‌باشند. و برای شناسایی و تغییر آن‌ها می‌بایست:
    1-    همانند ناظر سوم، در کلیه‌ی وقایع زندگی، «حضور» داشته باشیم. و تمامی رفتارهای‌مان را رصد کنیم تا رفتارهایی را که به صورت ناخودآگاه از الگوهای ذهنی نشات می‌گیرند و نتایج تکراری را سبب می‌شوند، شناسایی کنیم.
    2-    به خودمان زمان بدهیم؛ چرا که هر الگوی ذهنی بر حسب قدمت و اعتباری که برای ما دارد دارای عمق مشخصی‌ست که این، مدت زمان درک و جایگزینی آن را متغیر می‌سازد.


    گروه فرآمد(فردیت آگاهی مدیریت)

    در روزنامه بخوانید






     

  • 05 تیر

    آینده را نباید پیش بینی کرد بلکه باید ساخت

     


    نویسنده: کامران فرنیان همدانی از گروه پژوهشی و آموزشی فرآمد
    این روزها ذهن مدیرانی که دغدغه فردا را دارند انباشته از پرسش هایی از این قبیل است:آیا مواردی چون رکود اقتصادی و کاهش تقاضا دلیل اصلی شکست و مرگ بسیاری از سازمانها در قرن حاضر است؟ آیا به راستی حفظ و توسعه  سازمانها در راستای نیل به اهداف در شرایط فعلی کار دشواری است ؟ اگر چنین است، تکلیف سازمانهای موفق،حتی نو بنیان، در این شرایط چیست؟ آیا آنها با این چالشها روبرو نیستند؟
    یکی از مهم ترین و دشوار ترین چالشهای مدیران از ابتدا تا کنون به موفقیت رسانیدن سازمانهایشان با کمترین زمان و هزینه بوده است. به رغم پیشرفت دانش بشری، در کلیه زمینه ها از جمله تکنولوژی و ارتباطات، این چالش در قرن حاضر، نه تنها آسانتر نشده بلکه با تبدیل کره خاکی به دهکده جهانی، پیچیده تر نیز گشته است.
    امروزه عوامل بیرونی(محیطی) به دلایلی از قبیل رقابتی شدن فضای کسب و کار، سرعت بالای گردش اطاعات و تولید علم بیش از پیش بر سازمانها و دستیابی به اهدافشان تاثیر گذار شده اند و  از آنجایکه رفتار  این عوامل بر هر سازمان محاط است لذا کنترل و ایجاد تغییرات دلخواه در بازخوردهای آنها  از قدرت سازمان خارج است. در نتیجه برای دستیابی به اهداف، تغییر در رفتار،نگرش و باورهای سازمانی امری بسیار ضروری به نظر می رسد.      
    از مشخصه های بارز و غیر قابل انکار عصری که ما در آن زندگی می کنیم سرعت زیاد تغییرات و تولید دانش است. تغییراتی که حتی مفاهیم بعضی لغات ساده چون "با سوادی و بی سوادی" را درنوردیده است.  به قول آلوین تافلر " بی سواد درقرن بیست و یکم فردی نیست که توانایی خواندن و نوشتن ندارد؛ بلکه فردی است که  نمی تواند بیا موزد ، آموخته های قبلی را فراموش کند وآن را با آموزه های جدید جایگزین نماید"1.
    سازمان نیز از جمله مفاهیمی است که در قرن حاضر از تغییرات کم نصیب نبوده است،تغییرات مکرر در ساختار سازمان ها گواه این امر است. در اکثر مواقع صرفا تغییرات ساختار سازمان، مدیران را به سرمنزل مقصود نمی رساند،نگرش بیشتر مدیران به سازمان نگرشی است که در آن عامل اصلی ماهیت وجودیش،" انسان"،  به طور ناخودآگاه نادیده گرفته می شود. با مثالی از  کتاب " باز آفرینی استراتژی"2  به شرح زیر، مطلب واضح تر خواهد شد.

    " از یک بچه پنج ساله بخواهید خانه ای نقاشی کند . خواه از خانواده فقیر باشد یا غنی ، خواه در خانه های پناهندگان گلاسکو متولد شده باشد خواه در قصرهای افسانه ای، نتیجه تقربیا همیشه یکسان است . یک جعبه خنده دار کوچک با سقف شیب دار ، دود کش ، دروازه وسط ، پنجره ای در هر دوطرف طبقه پایین و تقریباً دو پنجره قرینه بالای آنها برای طبقه بالا.
    همین ایده را میتوان در باره درک ما از سازمان هم به کار برد.( البته نه درباره کودکان – ظاهراً درک ما از" سازمان " در مقایسه با "خانه" بیشتر ناشی از " یادگیری" است تا" بنیادی").
    پیکشنری(Pictionary)، یک بازی تصویری که در دهه های 1980 و 1990 رایج بود نیز راه خوبی است که نشان می دهد یادگیری های تاریخی چگونه در ذهن ما باقی می مانند . موضوع بازی کشیدن شیئی است بدون به کار بردن کلمه که فرد یا گروه مقابل شما باید به سرعت آن را تشخیص بدهد . سعی کنید" یک سازمان" را به شکلی بکشید که همکاران شما ، همکلاسی هاتان  دوستان یا اعضای خانواده بتوانند بلادرنگ حدس بزنند که چه چیزی را می خواهید نشان بدهید . علی رغم اینکه ما فکر می کنیم که در دنیای انسانی ، مهربان و در عصر مابعد بوروکراسی زندگی می کنیم ،هنوز سریع ترین راه برای اینکه مردم بفهمند منظور ما "سازمان" است کشیدن چیزی شبیه سلسله مراتب مثلثی متشکل از جعبه ها و خط هاست .
    با این وجود، به نظر می آید به دلیل پیشینه های متفاوت، تفاوت هایی وجود دارد . چند سال پیش ، که من به طور همزمان در دوره کارشناسی بازرگانی و تاریخ باستان( هنر) درس می دادم، به هر کدام از دانشجویان هر کلاس یک برگ کاغذ سفید دادم و از آنها خواستم بدون بیان کلمه ای "یک سازمان "را ترسیم کنند. در حالیکه بیشترین آنها از هر دو کلاس سازمان را بر حسب مثلثی از جعبه ها و خط ها و بدون کوچکترین ارجاع مستقیمی به آدمها ( حتی نه به صورت یک مترسک )، نشان دادند ،درصد دانشجویان هنر در این میان به طور قابل توجهی کمتر بود ( دانشجویان بازرگانی =73/49 یا 67 درصد: دانشجویان هنر 33/18 یا 55 درصد). بقیه دانشجویان ،24 نفر از بازرگانی و 15 نفر از هنر، آدم هایی را کشیدندکه در حال تعامل با هم بودند یا "نمودار جریان" رسم کردند. بعضی ها حتی خانه های کوچک شبیه جعبه کشیدند.
    1-    چرا هنوز بیشتر مردم وقتی به سازمان فکر می کنند آن را به شکل جعبه ها و خط ها تصور می کنند؟
    2-    فکر می کنید چرا دانشجویان هنر سازمان را کمتر به شکل مثلث می بینند؟
    3-    چگونه نگرش جعبه ها و خط ها درباره سازمان می تواند بر تصور ما از استراتژی تاثیر بگذارد؟ مثلاً به نظر شما استراتژی در کجای مثلث" اتفاق می افتد"؟
    4-    چگونه می شد به مدیریت و استراتژی به شکل متفاوتی فکر کرد اگر که بیشتر مردم به جای سلسله مراتب خط ها و جعبه ها، سازمان را به شکل یک خانه رسم می کردند؟"

    به راستی تصور مـا از سـازمـان حـاصل کدام باور مدیریتی است؟ در قـرنی که تخمین تولیـد اطلاعـات جدید درهر سـال، حدود چهـار اگزا بایت ( 1018× 4 )، معادل کل اطلاعات تولید شده ی چند هزار سال است، آیا هنوز می توان تنها با تکیه بر باورهای قدیمی، سازمان را به سوی موفقیت هدایت نمود؟  
    در قرن جاری عوامل غیر محیطی بسیاری در موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها نقش دارند. لیکن بر این باوریم که تنها با اندکی تغییر در نگرش و باورهایمان خواهیم توانست انسان را به عنوان محور اصلی، به گونه ای توانمند ساخت که با  به کار گیری خودخواسته تمامی توانایی هایش سازمان را با  قدرت و سرعتی غیر قابل تصور به سمت موفقیت رهنمون سازد.
    تغییر، بخش غیر قابل انکار در چرخه حیات طبیعت است که مرز جغرافیایی ندارد و چون موج دریا به مسیر خود ادامه می دهد. آنان که در مقابلش بایستند  بی توجه به آنکه کیستند و چیستند ، یا غرق خواهند شد و یا در هم کوبیده می شوند. اما آنانکه به موقع بر آن سوار شوند به ساحل کمال هدایت میشوند. سوار شدن بر این موج کاریست آسان اما نه ساده، چرا که مهارت و ابزارهای خاص خود را طلب می نماید. در این راستا  به یاد داشته باشیم"آینده را نباید پیش بینی کرد بلکه باید ساخت".فقط سازمانهایی متشکل از  انسانهای خلاق و نوآور که پذیرای تحول باشند، موفق به ساخت3 ("سازمان"،" انسان"،" خلاقیت و نوآوری" و" تحول") آینده ی مطلوب خود خواهند شد. چرا که به قول گری همل " آینده در حال اختراع شدن است،با شما یا بدون شما"4.
    روزنامه دنیای اقتصاد و گروه فرآمد امید دارند تا با ارائه سلسله مقالاتی در راستای "ساخت"(سازمان، انسان، خلاقیت و نوآوری و تحول) سهمی هرچند اندک در ساختن آینده ی مطلوب شما داشته باشد.  
    1-    Alvin Toffler “The illiterate of the 21st century will not be the individual who cannot read and write, but the one who cannot learn, unlearn, and relearn.”
    2-    Recreating Strategy  written by Stephen Cumings ترجمه و تلخیص دکتر سهراب خلیلی شورینی صفحات 27و 28
    3-    لغت ساخت بوجود آمده از چهار حرف اول لغات  "سازمان"،" انسان"،" خلاقیت و نوآوری" و" تحول" است
    4-    Gary Hamel "The future's going to get invented with you or without you"

    در روزنامه بخوانید

  • 05 تیر

    روان سازمان سازمان روان

    آینده را نباید پیش بینی کرد؛ بلکه باید" ساخت" (2)
    نویسنده: کامران فرنیان همدانی  و  فرزین فروزان از گروه فرآمد
    روان سـازمـان و سازمان روان (1)
    همواره وقتی صحبت از استراتژی و موفقيت به ميان مي‌آيد، لغاتی چون حال و آینده،  مبدا و مقصد، وضعیت موجود و وضعیت مطلوب در ذهن تداعی می‌شود. سپس در بهترین حالت، با ارزیابی وضعیت موجود و ترسیم آینده‌ی مطلوب توسط اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت برنامه‌های اجرایی جزیی‌تر شامل منابع ، زمان و نقاط کنترلی، طراحی شده و ابلاغ می‌گردد. در طول مسير، وضعیت با تمام قوا پایش می‌شود و انحراف از برنامه گزارش و راه حل‌های مناسب، به موقع تعریف و اجرا می‌گردند.
    اما در قرنی که بنا بر آمار،72 درصد از کل فروش یکی از موفق‌ترین شرکت‎های دنیا، شرکت اپل، از طريق محصولاتی بوده است که پنج سال پیش حتی در تصور نیز نمی‌گنجیدند،آیا تنها با اتکا به روش‌های فوق  امکان موفقیت برای همه شرکت‌ها وجود دارد؟آیا به‌راستی تمام توان سازمان رسیدن به اهدافی است که مدیران مشخص می‌کنند؟ با توجه به سرعت زیاد تغییرات در قرن حاضر،آیاتمامی اهداف سازمان، بدون تغییر باید دنبال شوند؟
    امروزه دسترسی سریع و تقریبا بدون محدودیت به هر نوع اطلاعاتی، جامعه‌ی  بشری را  به سمت تخصص زدایی سوق داده است. به این معناکه هر فرد غیر کارشناس، تنها با چند ساعت یا حداکثر چند روز مطالعه و تحقیق در زمينه‌اي خاص، اگر به متخصص موضوع انتخابی‌اش تبدیل نشود، لااقل قادر خواهد بود متخصص‌ترین افراد در آن زمینه را  به چالش بکشاند. آلوین تافلر در کتاب «جابه‎جايي در قدرت» در سال 1990 میلادی، به پزشکان که در عصر صنعتیخدایان سفید پوش لقب داشتند، هشدار داده بود که به زودی در عصر اطلاعات این لقب از آنان سلب خواهد شد. بیماری را تصور کنید که به تازگی دچار روماتیسم مفصلی شده است. او در جستجوی خود در اینترنت، با مقالات و اطلاعات بسیار جدیدی روبه‌رو خواهد شد که احتمالاً  پزشک معالجش هنوز فرصت مطالعه آن‌ها را پیدا نکرده است. بیمار، بخش‌های زیادی از این اطلاعات را که احتمالاً مربوط به درمان‌های نوین این بیماری می‌باشد، با پزشک خود به بحث می‌گذارد و منتظر اظهار نظر پزشک مي‌شود. ادامه‌ی داستان را می‌توان حدس زد.
    لذا در چنین عصري آنچه شرکت‌ها را از یکدیگر متمایز می سازد، ایجاد فضایی است که در آن کارکنان به طورخودخواسته، تمامی توان‌شان  را به کار گرفته و با ایده پردازی، خلاقیت و نوآوری بتوانند بر کل استراتژی شرکت تاثیر گذاشته و نتایج غیر قابل تصوری را رقم زنند.
    برای روشن‎تر شدن موضوع، ابتدا فضای کاری سازمان‌ها را دسته بندی نموده و سپس در خصوص نحوه‌ی ایجاد فضای ایده‌آل صحبت خواهیم کرد.

    فضای کاری سازمان‌ها به پنج دسته‌ی اصلی تهدید آمیز،رقابتی، خنثی،مشارکتی و حمایت‌گر  تقسیم می‌شود. همان‎گونه که در نمودار فوق مشخص شده است، هر چه از فضای تهدیدآمیز به سمت حمایت‌گر  حرکت می‌كنیم با کمترین سطح انرژی لازمه از فرد یا تیم، سازمانی چابک و مسئولیت پذیر خواهیم داشت؛ سازمانی ایده‌آل که به صورت هوشمندانه مسیر موفقیت را طی می‌کند.
    توجه به این نکته ضروری است که فضای کاری سازمان، انعکاس مستقیم رفتار رهبران و مدیران ارشدآن است. فضاي كاري مطلوب زماني قابل دست‌يابي است که تمامی پارادایم‌های جاری از نحوه‌ی ارتباط انسان با سازمان و رهبری تغییر یابد و این مهم به نوبه‌ی خود، نیازمند بازپنداری  روش‌های مدیریت، جهت ايجاد پلی برای گذر از «انسان سازمانی» به «سازمان انسانی» خواهد بود.گری همل در این خصوص می‌گوید: «برای نخستین بار از طلیعه‌ی عصر صنعت است که تنها راه ایجاد سازمانی برازنده‌ی آینده، ساختن سازمانی برازنده‌ی انسان است».
    ساختن سازمانی برازنده‌ی آینده، مستلزم شناخت جایگاه بلند انسان، رهایش از به سخره گرفته شدن در قالب «انسان سازمانی» و رساندنش به جایگاهی است که او را به عنوان موجودی آگاه، هدف‌جو و خلاق مي‌بيند.آن چنان که مولانا می‌گوید:
    خویشتن نشناخت مسکین آدمی                        از فزونی آمد و شد در کمی
    خویشتن را آدمی ارزان فروخت                        بود اطلس، خویش بر دلقی بدوخت
    در اینجاست که برای شروع هر تغییری در فرد و سازمان، نخست باید باورهای وجودی و شناخت خویشتن فرد به پرسش گرفته شود. به همين دليل،«خودشناسی»در صدر تمامی توصیه‌های فرزانگان علم مدیریت نوین به مدیران و رهبران سازمان‌ها قرار دارد. رابرت کاپلان،استاددانشکده‌ بازرگانی هاروارد و معروف‌ترین  چهر‌ه‌ی نظریه‌ی «کارت امتیاز متوازن » معتقد است: «شکوفایی قابلیت‏ها نتیجه‌ی غلبه برموانعی نیست که دیگران می‏سازند ؛ بلکه ثمره‌ی چیرگی برموانعی است که خود ایجاد می‏کنید». در نتیجه، خودشناسی در صدر تمامی تلاش‌هایی قرار می‌گیرد که ما برای تغییر خود و محیط‌مان انجام می‌دهیم.
    ادامه دارد...


    در روزنامه بخوانید

  • 05 تیر

    روان سازمان و سازمان روان (2)

    آینده را نباید پیش‌بینی کرد؛ بلکه باید «ساخت»


    دکتر فرزین فروزان از گروه فرآمد

     


    در مقاله قبل اشاره شد که «فضای کاری سازمان، انعکاس مستقیم رفتار رهبران و مدیران ارشدآن است». در این‌جاست که برای شروع هر تغییر موفقی در فضای کاری سازمان، تغییر در رفتار رهبران و مدیران ارشد آن الزامی به‌نظر می‌رسد.حال سوال این‎جاست که نقطه آغاز تغییر در رفتار کجاست؟ چگونه باید این سفر را آغاز کرد؟ مقصد کجاست؟ آیا در طول راه سنجه‌ای نیز وجود دارد که مسیر صحیح را به ما نشان دهد؟
    خودشناسی که در مقاله پیشین به آن اشاره شد لزوم آغاز هرگونه تغییرموفق در رفتار است وچنین ضرورتی شامل تمامی کارکنان می‌شود؛ نه فقط رهبران و مدیران ارشد کسب و کار. چرا که کارل گوستاو یونگ (1875-1965) روان‌پزشک و روان‌کاو شهیر سوییسی و بنیان‌گذار مکتب روان‌شناسی تحلیلی،معتقد بود: «همان‌طور که مجموع تعداد زیادی از صفرها نمی تواند یک «واحد» را تشکیل دهد،ارزش یک جامعه نیز بستگی به میزان ارزش معنوی و اخلاقی افرادی دارد که جامعه را تشکیل می‌دهند.» و خودشناسی آغاز راهی‌ست که کسب ارزش‌های معنوی و اخلاقی، از دستاوردهای بلاشک آن می‌باشد.محل بروز و یا جایگذاری تمام ارزش‌های معنوی و اخلاقی، در درون انسان می باشد،در روان انسان؛ محلی که فطرت از آن برمی‌خیزد.با این اوصاف، هرچه تعداد زیادتری از کارکنان وارد روند شناخت خود شوند، آن‌گاه سازمان به عنوان نمونه‌ای از جامعه انسانی، در مسیر تعالی خود گام خواهد برداشت.پرسش اصلی در این‌جاست که این«خود» از چه سازمانی برخوردار است که باید آن‌را شناخت؟کلید پاسخ در کاویدن روان است، به عبارتی در «سازمان روان» .
    در اسطوره‌شناسی یونان باستان آمده است پروکراستیز،فرزند یکی از خدایان المپ به نام پوزیدون بود.او تخت‌خوابی آهنی داشت و مسافران در ورودی شهر آتن، شهر خوشبختی و مدینه فاضله، روی این تخت خوابانده می شدند. اگر کوتاه‌تر از تخت بودند اندام‌های آن‌ها را آن‌قدر می‌کشیدند تا هم‌اندازه تخت شوند و اگر بلندتر از تخت بودند پاهای‌شان را به اندازه‌ای قطع می‌کردند که تناسب با تخت رعایت شود! نتیجه ماجرا در هر دو مورد یکی بود؛ مرگ مسافر بینوا! قرن حاضر را قرن سازمان‌ها می‌دانند. یک سازمان از پیچیدگی‌های فراوانی برخوردار است که جهت تبیین و تعریف جامعی از آن، نظریه‌پردازان از استعاره‌های گوناگونی مدد می‌گیرند؛ همچون سازمان به مثابه ماشین،سازمان شبدری،سازمان به مثابه موجود زنده،سازمان به مثابه خانواده،سازمان به مثابه فرهنگ و.... برخی از استعاره‌های به کار برده شده در خصوص سازمان همچون تخت‌خواب پروکراستیز سعی در تطابق سازمان با استعاره مورد نظر داشته‌اند؛ اما استعاره «روان» از جهات گوناگون برازنده یک سازمان خواهد بود و در سلسله مقالاتی که تحت عنوان «سازمان روان و روان سازمان» تقدیم می‌گردد، مشترکات فراوانی را در تبیین ارتباط روان انسان و سازمان شاهد خواهیم بود.روان، شاکله اصلی فرهنگ سازمان می‌باشد و فرهنگ تاثیر بسزایی بر روی رفتارهای فرد و سازمان دارد. این دو مشترکات زیادی در ساختارشان دارند و گاه مرزهای مشترک موجب می‌گردد تفکیک آن‌ها از یکدیگر مشکل باشد.
    فروید، بنیان‌گذار علم روان‌کاوی،به کشف عظیمی در خصوص ذهن و روان آدمی پی برد. او کلیت روان را همچون کوه یخی معرفی نمود که دارای دو بخش است.«آگاهی» بخش کوچک روی آب را تشکیل می‌دهد. فروید قسمت اعظم این کوه یخ که در زیر آب قرار دارد و ناپیدا می‌باشد را «ناخودآگاه» نامید. ناخودآگاه مخزن احساسات،افکار،تمایلات وخاطراتی است که خارج ازآگاهی هوشیارما قرار دارند. بیشترمحتویات ذهن             نا هوشیار ما غیرقابل پذیرش و ناخوشایندند ؛ مثلا احساس درد،اضطراب یا  تعارض. به عقیده فروید،ذهن ناهوشیاربراثرگذاریش برروی رفتارما ادامه می‌دهد؛هرچند ما از این تاثیرات نهفته وناآشکار،آگاهی نداریم.او معتقد بود نیروی اصلی روان آدمی که سرنوشت وی را رقم می زند،از فعل و انفعالات این بخش از روان منشا می‌گیرد؛ یعنی در جایی که آدمی هیچ‌گونه تسلطی بر آن ندارد و فقط می‌تواند در کشف و تعامل با آن تلاش نماید. روندی که به آن «خودشناسی» می‌گوییم.

    یکی از کارکردهای ضمیر ناخودآگاه، پدیده «زبان بدن» (body language) است.روان‌شناسان معتقدند نزدیک به 70درصد انتقال پیام‌ها در یک ارتباط حضوری از طریق غیر کلامی منتقل می‌شود که به آن «زبان بدن» می‌گویند. بسیاری از حرکات عضلات صورت و اندام‌ها هنگام صحبت کردن، تحت تاثیر ضمیر ناخودآگاه قرار دارد.مواقع زیادی پیش آمده است که کارکنان یک سازمان به قول‌هایی که مدیرشان در صحبت‌هایش داده است با دیده تردید نگریسته‌اند و یا در مذاکرات تجاری،یکی از طرفین مذاکره، تعهداتی که طرف مقابل در طول مذاکره راجع به آن‌ها صحبت نموده است را باور نداشته‌است.دلیل اکثر این موارد عدم اعتقاد راسخ تعهدکننده به انجام تعهداتش می باشد که این عدم سازگاری توسط ضمیر ناخودآگاه، بر روی چهره فرد (facial expression) نمایان می‌گردد.
    روزی مدیرعامل یک شرکت خدمات مهندسی تعریف می‌کرد که در جلسه مهمی با حضور هیئت مدیره و سهامداران آن سازمان و کلیه معاونت‌ها، از دست‌اندرکاران انجام پروژه مهمی تقدیر و تشکر نموده است. درپایان جلسه متوجه شد که از همه نام برده است به غیر از نفر اصلی پروژه که سمت معاونت اجرایی را عهده‌دار بوده است و این قضیه دلخوری شدیدی را ایجاد نمود.نکته جالب ماجرا از این قرار است که پس از آن اتفاق،دو مرتبه دیگر در طول یک سال شبیه آن ماجرا در خصوص همان فرد تکرار شد که پس از آخرین مرتبه،معاونت مهندسی استعفای خود را ارائه نمود. از صحبت‌های مدیرعامل این‌گونه برمی‌آمد که هیچ قصد و هدفی را از این وقایع دنبال نمی‌کرده؛ بلکه خود نیز به‌شدت از آن وقایع متاسف و ناراحت بود.بدون شک این «ناخودآگاه» می‌باشد که موجب وقوع چنین اتفاقی است. حتماً شبیه این ماجرا راهرکس در زندگی شخصی خود تجربه نموده است.  
    در غالب اوقات انسان در حالت عادی و بدون دغدغه،حاضر به پذیرش این قسمت تاریک روانش نمی‌باشد و این ضرورت‌ها و فراز و نشیب‌های زندگی است که توجه آدمی را بدان جلب می‌نماید. در این‌گونه موارد درخواست انسان به طور کلی، درخواست رها شدن از یک رنج است.این رنج را در روان‌کاوی سمپتوم (symptom) می‌نامند.سمپتوم به سه شکل ظاهر و ابراز می‌شود:
    1-    به صورت چیزی که درست کار نمی‌کند و یک جای کار می لنگد؛ به صورت یک شکست.
    2-    به صورت چیزی در وجود انسان که از آن سر در نمی آورد؛آن را نمی‌فهمد.
    3-    به صورت یک درد و رنج جسمی.
    در چنین مواقعی آنچه انسان را وادار به مراجعه یا به عبارتی درخواست کمک می‌کند، یک ارزیابی شخصی از سمپتوم است. مددجو احساس می‌کند چیزی درست کار نمی‌کند ــ در تمامی جملات قبلی و بعدی، زمانی که از استعاره‌های روان‌شناختی فردی استفاده می‌نماییم، به تبیین روان در سازمان بپردازیم و آن زمان‌هایی را تصور نماییم که مدیران ارشد سازمان‌ها در می‌یابند که چیزی در سازمان‌های‌شان درست کار نمی‌کند؛ اما نمی‌دانند آن چیز چیست ــ در وجودش چیزی هست که او آن را نمی‌فهمد و از یک درد پنهان رنج می برد؛ به نوعی بن‌بست در زندگی‌اش رسیده است، حوادث و اتفاقات ناخوشایندی مدام برایش تکرار می‌شود، در روابطش با انسان‌ها مدام به همان بن‌بست‌ها می‌رسد و به‌رغم تلاش‌هایش در کارش موفق نیست. فکرش درست کار نمی‌کند،افسرده، خسته و مضطرب است، قادر به تصمیم‌گیری نیست، افکار و اعمال وسواسی،پشیمانی در مورد گذشته و یا ترس‌های بی‌اساس، زندگی‌اش را فلج کرده‌اند. زندگی زناشویی‌اش به بن‌بست رسیده است، همان اشتباهاتی را که به پدر و مادرش نسبت می‌داده، خودش در مورد فرزندانش تکرار می‌کند و صدها مورد دیگر. و از تمام این موارد تنها خود مددجو است که آگاهی دارد و ممکن است دیگران اصلاً احساس نکنند که او مشکلی دارد.برعکس، در مواردی هم این دیگران هستند که در مورد فردی این ارزیابی را دارند که چیزی درست کار نمی‌کند و ممکن است خود شخص اصلاً چنین برداشتی در مورد خودش نداشته باشد. مددجو برای ابراز این مطلب به درمانگر یا مشاور مراجعه می‌کند که در وجود من چیزی هست که مرا رنج می‌دهد. من از آن چیزی نمی‌فهمم و نمی‌توانم در موردش کاری بکنم.در یک کلام: فرد از «ناخودآگاه» خود شکایت دارد.اما درعین حال اکثریت عظیم این افراد در مقابل ناخودآگاه‌شان همان رفتاری را دارند که هر فرد به ظاهر سالمی در مقابل ناخودآگاه خود دارد: «نمی خواهم از آن چیزی بدانم!» اما اقلیتی نیز وجود دارند که در تلاشی پیگیر و مجدانه اذعان دارند: «هرچند از ناخودآگاه چیزی نمی‌دانم، اما می‌خواهم که بدانم!» نکته قابل تامل در این‌جا آن است که «کسی که فرض می‌شود از ناخودآگاه مددجو می‌داند» در خارج از او نیست و دانشی که مددجو در تلاش کسب آن است در خود اوست؛ در ناخودآگاه او. مولای متقیان می‌فرماید:
     دوائک فیک و لا تشعر                                          و دائک منک و لا تبصر
    و انت الکتاب المبین الّذی                                      با حرفه یظهر المضمر
    و تزعم انک جرم صغیر                                         و فیک الطوی العالم الاکبر
    یعنی...  دوا و داروی درد تو در خود توست؛  حال آن‌که به آن توجه نداری و درد تو نیز ناشی از خود توست؛ هر چند به آن آگاهی نداری. تو خود آن کتاب واضح وروشنی هستی که با نشانه‌های آن، آنچه پنهان و نهفته است آشکار می‌گردد. آیا گمان کرده‌ای که تو جِرم و جثه ناچیز و کوچکی هستی؟ در حالی که عالم بیکران هستی در اندرون تو جای گرفته است!
    در این‌جا متذکر می‌گردیم که متناظر این وضعیت، درون سازمان‌ها نیز قابل تصور است.یک روان‌کاو ورزیده و باتجربه مدعی نیست که دانش مکنون در ناخودآگاه که مددجو در پی کسب آن است را می‌داند؛ بلکه در ارتباطش با مددجو، موجب انتقال این دانش از ناخودآگاه مددجو به خودآگاه او می‌شود.به همین صورت، هنگامی‌که در وضعیت‌های غامض،سازمان‌ها در پی تحول می‌باشند و از مشاورین مدد می‌جویند،یک مشاور ورزیده و باتجربه نیز تلاشش را در دسترسی سازمان به دانش مکنون در ناخودآگاه سازمان معطوف می‌نماید.یکی از بهترین روش‌ها در چنین وضعیتی روش مربی‌گری (COACHING) می‌باشد. در چنین نقطه‌ای مشاورین دوشادوش رهبران بیدار کسب و کار در نقش مربی(COACH)، سازمان را دعوت به سفری می‌نمایند که دستاورد این سفر، «بیداری قهرمان درون سازمان»1 می‌باشد و سازمان مبدل به قهرمان حیات خویش می‌شود؛ در نقطه‌ای که موجب بلوغ سازمان و امتداد تکامل سازمان در دوره حیات سازمانی (organization life cycle) می‌باشد. سازمانی موفق به این مهم خواهد شد که فضای روانی و فکری آن به گونه‌ای باشد که کارکنان آن بتوانند وارد سفر قهرمانی زندگی خود2 شوند و قهرمان درون‌شان را بیدار سازند.همان‌طور که در ابتدای مقاله از قول پرفسور یونگ اشاره شد،هرچه تعداد بیشتری از کارکنان موفق به طی چنین سفری شوند،بیداری قهرمان درون سازمان را بیشتر تضمین می‌نمایند.خاطر نشان می‎گردد افرادی تحت عنوان مدیر،رهبر یا مشاور که در این سفر به عنوان مربی وارد می‌شوند باید دارای خصیصه‌ای مهم باشند و آن این‌که نه‌تنها قبلاً سفر قهرمانی زندگی خود را جهت بسط و تعالی شخصیتی خویش آغاز کرده باشند و دست‌آوردهای شخصیتی آنان برای کارکنان قابل رویت باشد تا مورد پذیرش آنان قرار گیرند،بلکه در هنگام سفر قهرمانی سازمان آنان نیز باید وارد سفر جدیدی شوند و همزمان با تغییر و تحول سازمان،آنان نیز تحولی در شخصیت‌شان حاصل آید. در حقیقت آنان به مثابه درمانگرانی درمانجو هستند.
    گروه فرآمد با همراهی روزنامه دنیای اقتصاد برآنند مراحل گوناگون و منزل‌های مختلف سفر تعالی شخصیتی و توانمندسازی فردی و سازمانی را در ادامه سلسله مقالاتی تحت عنوان «روان سازمان و سازمان روان» خدمت‌تان ارائه نمایند.
    Email: این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
    1-Awakening the Heroes Within: Twelve Archetypes to Help Us Find Ourselves and Transform Our World by Carol S. Pearson
    2-The Hero Within: Six Archetypes We Live by Carol S. Pearson

    در روزنامه بخوانید

  • 05 تیر

    شناخت لایه های فرهنگ سازمانی

    «روان سازمان و سازمان روان» 3

     


    دکتر فرزین فروزان و کامران فرنیان از گروه فرآمد
    با تشکر از شما خوانندگان عزیز که با ارایه نظرات خود نه تنها مشوق ما در ادامه راهی که آغاز کرده‌ایم هستید بلکه با سوالات خود ما را به گونه‌ای رهنمون می‌نمایید تا مطالب را برای برقراری ارتباط بهتر با شما مخاطبان تکمیل و تصحیح نماییم.
    سوالات و نظرات مطروحه در خصوص سلسله مقالات «آینده را نباید پیش‌بینی کرد؛ بلکه باید ساخت» عموما به دو گروه اصلی قابل تفکیک بودند.گروه اول که خواستار توضیحات بیشتر در خصوص تعریف و ساختار روان سازمان، تفاوت‌های روان و فرهنگ سازمان و در نهایت چگونگی کنترل،استفاده مفید و یا تغییر فرهنگ سازمان بودند. پاسخ سوالات این گروه از خوانندگان عزیز به تفصیل در مقالات آتی وجود دارد.
    اما گروه دوم با طرح این موضوع که وظیفه اصلی  مدیران ارشد و رهبران را می‌توان در چهار عنوان سازماندهی، برنامه‌ریزی‌، کنترل و اجرا خلاصه نمود، سوال کرده اند؛فرهنگ سازمانی یا بهزعم ما روان سازمان را چگونه می‌توان اندازه‌گیری نمود تا فرآیندهای مدیریت بر آن قابل پیاده سازی باشند و یا به عبارتی آن چیزی برای مدیران در فرآیند مدیریت با ارزش است که تغییرات آن و تاثیراتش بر دست‌یابی به اهداف و پیشرفت سازمان قابل اندازه گیری بوده و در قالب گزارشات گنجانده شود.
    نکته جالب ماجرا این‌جاست که ادگار شاین، از اساتید برجسته رشته مدیریت که همگان او را به عنوان برجسته‌ترین نظریه پرداز فرهنگ سازمانی می‌شناسند، چنین دغدغه‌هایی را شناسایی و مطرح نموده بود.او در پیشگفتار کتاب خود به نام فرهنگ سازمانی، گفته است:«می‌دانیم مدیران چیزهایی را دوست دارند که اندازه پذیر، سنجش پذیر و ملموس باشند.مدیریت یعنی در اختیار داشتن سکان؛ نه فراز و فرود به همراه موج. مدیر به مفاهیم و ابزارهایی گرایش دارد که کنترل پذیر باشند. افسوس که به همین دلیل بسیاری از دانشگاهیان و مشاوران مفاهیم و نظریات فرهنگی را در زرورق پرسش‌نامه‌هایی عرضه می‌کنند که به عدد و نمودار می‌انجامد. و سازمان را در قالبی آراسته جای می‌دهد. این گونه قالب بندی نادرست نیست؛ اما ارزش چندانی ندارد.چون جنبه‌های مهم سلطه فرهنگ را نشان نمی‌دهد.» به تجربه ادگار شاین سلطه فرهنگ‌ها را نمی‌توان با پیمانه‌های ساده اندازه گرفت و نمی‌توان آن‌ها را به آسانی دسته‌بندی کرد. چرا که هریک از آنها نقش یگانه‌ای‌ست که پیشینه منحصر به فرد سازمان را بازتاب می‌دهد.
    در مقاله قبلی نیز اشاره نمودیم پروفسور یونگ معتقد بود که انسان نیز در برخورد با روان خود از بخش‌های ناخودآگاه گریزان است وآگاهی را همچون تخت پادشاهی خود می‌نگرد و حاضر به پایین آمدن از این تخت نیست. بهعبارتیبا ناخودآگاهش تعامل نمی‌کند.
    با توجه به توضیحات فوق  بر آن شدیم تا قبل از هرگونه توضیح بیشتر در این مقاله به عنوان چهارمین مقاله از سلسله مقالات «آینده را نباید پیش‌بینی کرد؛ بلکه باید ساخت»،ابتدا نگاه مشترکی را با شما خوانندگان عزیز ایجاد نماییم و سپس در کنار هم گام در مسیر دشوار تغییر گذاشته و خود را بیش از پیش به مدیریت نوین جهانی نزدیک نماییم.
    کارل یونگ در تکمیل یافته‌های فروید معتقد بود ضمیر ناخودآگاه انسان فقط محل دفع امیال سرکوب شده نیست که موجبات رنج‌های روحی و روان نژندی را فراهم آورد؛ بلکه گنجی نهان در آن موجود است که تعالی انسان نشات گرفته از آن خواهد بود. یونگ ناخودآگاه انسان را به دو بخش تقسیم نمود.بخش اول را ناخودآگاه فردی نامید که شامل تمامی مضامینی است که به نحوی در ارتباط با لحظه لحظه زندگی آن فردِ به خصوص است و بخش دوم را ناخودآگاه جمعی نامید،محتوایی که فقط مربوط به فرد به خصوصی نیست؛ بلکه در ارتباط با تمامی انسان‌ها در طول تاریخ آفرینش می‌باشد.یونگ ناخودآگاه را بخش تاریک شخصیت آدمی می‌داند و کل شخصیت انسان را به درختی تشبیه می‌نماید که خودآگاه یا بخش روشن روان، شاخه‌ها و برگ‌های آن را تشکیل می‌دهد و ناخودآگاه ریشه‌های این درخت را شامل می‌شود.اجزایی که امکانات «شدن»را  برای انسان فراهم می‌آورد در این قسمت از روان جای دارند.
    آقای کورلت و خانم پیرسون (Corlet & Pearson)که پیرو مکتب یونگ می‌باشند برای اولین بار ساختار روان سازمان را مشابه نظریه یونگ  به شرح شکل 1 به سه بخش اصلی خودآگاه، ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی تقسیم نمودند.
    به تعبیر خانم پیرسون آنچه درفرآیند مدیریت که در بالا به آن اشاره شد، کارایی دارد تنها در بخش خودآگاه سازمان است؛ یعنی درصد کمی از کل! و آنچه به سادگی قابل تغییر و اندازه گیری نیست و نیروی محرک اصلی فعالیت‌های سازمان نیز محسوب می‌شود در بخش‌های پنهانی (ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی) ریشه دارد. به عبارت دیگر کلیه فعالیت‌هایی از قبیل برنامه‌ریزی، مدیریت، هماهنگی، بازاریابی، آزمودن، توسعه، اجرا و عکس العمل نشان دادن در این بخش از روان سازمان می‌گنجد. اما نحوه عملکرد آن‌هابرخاسته از فعل و انفعالات  دو بخش دیگر روان سازمان می‌باشد. لذا آنچه مدیران امروز قصد ایجاد تغییر موفق در آن را دارند زمانی نتیجه بخش خواهد بود که ریشه آن درناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی سازمان اصلاح گردد.
    بر اساس آموزه‌های یونگ  و نظریات خانم پیرسون می‌توان دریافت که روان سازمان،ریشه‌ای‌ترین عامل تاثیرگذار در فرهنگ و در نهایت رفتارهای سازمان است.
    اما فرهنگ چیست؟ ادگار شاین معتقد است، فرهنگ باورهاي نهفته‌اي‌ست كه افرادبه طورمشترک آموخته‌اند و رفتارهاي روزمره خود را بر پايه آن تنظيم مي‌كنند.اگرماهي زبان داشت و مي‌توانست بگويد آب چيست،اعضاي سازمان هم مي‌توانند بگويند فرهنگ آنان چيست.
    ادگار شاین نیز بسان فروید که معتقد بود روان آدمی هم‌چون کوه یخ می‌ماند،فرهنگ یک سازمان را به کوه یخی تشبیه می‌کند که شامل سه بخش است.بخش ظاهری یا بیرون آب برداشتی جزیی از فرهنگ می‌باشد،مانند بخش خودآگاه روان انسان که بخشی کوچک از روان است.شاین معتقد است بزرگ‌ترین خطر برای درک فرهنگ این است که آن را بیش از اندازه در ذهن خود ساده کنیم و فقط تصور نماییم فرهنگ سازمان آن چیزی است که در ظاهر می بینیم. روان کاوان به جلوه های ظاهری انسان پرسونا می گویند.لغت پرسونا به معنی ماسکی می باشد که در قدیم بازیگران تئاتر برای نشان دادن نقششان از آن بهره می جستند.آدمی نیز برای ابراز نقشهای گوناگون خود در زندگی و اجتماع نیازمند زدن نقاب هایی می باشد و گاه در این راه چنان دچار افراط می شود که خیال می کند تمام وجودش همین نقاب هاییست که بر چهره می زند و در اصطلاح با آن نقاب یکی می شود و تا آخر عمرش مسئولیتش در زندگی،حفظ و مراقبت از این نقاب هاست.نقاب اخمو و جدی بودن،ماسک شایعی است که برخی از مدیران برای پیشبرد اهدافشان در محل کار از آن استفاده می کنند و حتی گاها در زندگی شخصی خود و در جمع خانواده حاضر به برداشتن این نقاب از صورتشان نمی شوند.آنان با این نقاب یکی شده اند.
    راه بهتر برای اندیشیدن به فرهنگ این است که آن را در چند «پرده» تو در تو تعریف کنیم. دیگر اینکه باید توجه خود را به پرده‌های پوشیده‌تر فرهنگ معطوف نماییم.در اینجا باید یادی از فروید و یونگ کرد که معتقد بودند سرنوشت آدمی را  لایه‌های پوشیده و تاریک روان انسان رقم خواهد زد.شاین نیز معتقد است سرنوشت یک سازمان در لایه های پوشیده تر آن تعیین می شود.
    برای فرهنگ سه پرده می‌توان قایل شدکه به ترتیب از آشکار به نهان می‌گراید.

    پرده يكم: جلو‌ه‌هاي ظاهري
    هنگام ورود به یک سازمان اولین اموری که به چشم می آید همین پرده اول می باشد،اموری از قبیل معماری محل،چیدمان اثاث،حال و هوای محیط و رفتار افراد با یکدیگر و با مشتری از جلوه های ظاهری محسوب می گردند.در پرده اول بی درنگ می توان فهمید هر سازمانی،به شیوه متفاوتی کار می کند.فرض کنیم شما به عنوان مدیر یک شرکت ایرانی جهت الگو گرفتن از یک کمپانی پیشرفته چندملیتی به یکی از نمایندگی های آن در اروپا مراجعه می کنید.ممکن است وضعیت ظاهری شرکت بسیار مجذوبتان نماید و بر خلاف فضای داخلی شرکت شما در ایران،خبری از در و دیوار در فضای داخلی ساختمان این شرکت خارجی نیست و در فکرتان خطور نماید بهره وری کارکنان این کمپانی و روابط خوب،باز و صمیمی که با یکدیگر دارند و انجام کارهای موفق تیمی آن ها و مشتری مداری فوق العاده آنها علتش را از صورت ظاهری سازمانشان کشف نمودید،اما هشدار!تنها چیزی که تا کنون بر شما آشکار شده جلوه های ظاهری است. باید بتوانید با اندرونی ها گفت و گو و از آن ها درباره چیزهایی که دیده و حس کرده اید پرس و جو کنید.این شما را به پرده دوم فرهنگ راهنمایی می کند.
    پرده دوم: ارزش‌هاي مورد حمايت
    حال تصور نمایید شما به عنوان مدیر فوق، به تازگی خواستار اعمال تغییراتی در سازمانتان جهت ایجاد بهره وری بیشتر در کارکنانتان برآمدید، آیا آنچه از روی ظواهر سازمان و الگوهای رفتاری افراد در مثال بالا فراگرفته اید کافی است،یا هنوز باید بکاوید؟کاوش بیستر یعنی پرسش درباره  چیزهایی که سازمان برای آنها ارزش قائل است.از جمله چرا آن ها،چنین می کنند؟ چرا در آن شرکت خارجی خبری از در و دیوار نیست؟این پرسش ها را به ویژه باید درباره ی آن دسته از جلوه های ظاهری که برای شما معماست، یا با انتظارات شما سازگار نیست،در میان آورد.برای رسیدن به این هدف،می توانید کسانی از درون سازمان پیدا کنید که سازمان را برای شما شرح دهند.اولین چیزی که از این افراد می توانید بیاموزید" ارزش های مورد حمایت " سازمان است. کارکنان ممکن است به شما بگویند در آن جا افراد به کار تیمی علاقه دارند، و بر این باورند که بدون نقد نظر یکدیگر و متقاعد کردن مجریان ، نمی توان تصمیم خوب گرفت. شما ممکن است با خود بیاندیشید که ما هم در ایران دوست داریم به مشتری خدمت نماییم و به یکدیگر نیز یاری رسانیم،اما کارکنانتان قادر به انجام کار تیمی نیستند و مشتریان شما از خدماتی که بدانها عرضه می گردد خشنودی ندارند. ولی عجیب است : می بینید اصول و ارزش های مورد حمایت شرکت شما با آن شرکت خارجی یکی است. میبینید شما نیز مشتری مدار هستید، به کار تیمی علاقه مندید، به کیفیت می اندیشد، درست کاری را ارج می نهید حتی برای برقراری نظم در سازمانتان و نشان دادن آن به مشتریان،کارکنان از لباس یک فرم استفاده می نمایند اما کارکنان آن شرکت خارجی از پوشش های دلخواهشان استفاده می نمایند.حال موضوع چیست؟ آیا با برداشتن در و دیوارها و تغییر در پوشش کارکنان می توان به نتیجه و راندمان کاری آن شرکت خارجی دست یافت؟اما هنوز زود است. شما با پرده های پوشیده تر این دو بنگاه آشنا نشده اید.کارکنان شما حتی از نظام ترفیع و پاداششان هم هیچ شکایتی ندارند.توصیه ما به شما این است که تعجیل نکنید و قبل از تخریب در و دیوار شرکت به مسائل عمیقتری که رفتارهای انسان از آن ناشی می شود توجه داشته باشید. به عبارتی خود را گرفتار تله های یکی شدن با پرسونا ننمایید.
    این تضادها گویای آن است که در پس این رفتار ظاهری، پرده پوشیده تری از ادراک واندیشه نهفته است که ممکن است با اصول و ارزش های مورد حمایت دو بنگاه همساز باشد یا نباشد.اگر می خواهید فرهنگ و در نهایت روح و روان را بفهید باید رمز پرده سوم را بگشایید.
    پرده سوم: باورهاي مشترك نهفته
    برای فهم این پرده اندرونی، باید از منظرزمانی و مکانی به دو شرکت بنگرید.باید ببینید در گذشته باورها، ارزش ها و پندارهای پایه گذاران و رهبران اصلی که آنها را به قله پیروزی هدایت کرده اند چه بوده است.سازمان ها را افراد یا گروه های گوچکی راه می اندازند که از ابتدا باورها، ارزش ها و پندارهای خود را به کسانی که استخدام می کنند می قبولانند.اگر ارزش ها و پندارهای مورد قبول پایه گذاران، با آن چه  محیط اجازه می دهد یا تحمل می کند،همسو نباشد سازمان زمین می خورد و هیچ گاه فرهنگی پیدا نمی کند. به سخن دیگر،جوهره فرهنگ،همین ارزش ها، عقاید و باورهایی است که افراد در حین فتح پی در پی قله های موفقیت، دوش به دوش هم می آموزند و آن ها را به عنوان محکمات می پذیرند.مهم است این نکته یادمان باشد که خالق این عقاید،ارزش ها و باورها فرایند با هم اموزی است. نکته ای که خیلی مهم است،انجام کار تیمی و مشتری مداری و احترام به مشتری در برخی از فرهنگ ها جز ارزش های لاینفک اجتماعی محسوب شده و چنین مطالبی را در آموزش های دوران مدرسه ای خود گنجانیده و آنها را در درون کودکان و نوجوانانشان نهادینه می نمایند و این موضوع به سهولت در فرهنگ شغلی آنها دیده می شود،کارکنان شرکت خارجی که مثالش بیان شد با انجام کار تیمی و کمک به مشتری کاملا یگانه هستند و لزومی به استفاده از ماسک نوعدوستی در هنگام انجام کارهای شرکتشان ندارند بلکه تمامی انرژی که لازم است این نقاب را بر صورتشان حفظ نمایند را به طور ناخودآگاه صرف خدمات رسانی با مشتری می نمایند،بدین علت است که آنان را هنگام انجام شغلشان می بینید،اکثرا شاداب و پرانرژی در خدمت یکدیگر و مشتریانشان هستند. در مقاله های بعد به طور مفصل درباره ساختار روان سازمان (که در شکل 1 به آن اشاره شد) و کهن‌الگوهای  سازمان خواهیم پرداخت. ابزاری که امروزه به یکی از موثرترین روشهای مدیریتی در ایجاد تغییرات موفق سازمانی شناخته شده است.  
    منابع:
    1: Mapping the Organizational Psyche: A Jungian Theory of Organizational Dynamics and Change [John G. Corlett, Carol S. Pearson]
    2: THE corporate culture survival guide[EDGAR H. SCHEIN]
    Organizational Culture and Leadership [Edgar H. Schein]:3
    4: فرهنگ شازمانی. نویسنده:ادگار شاین چاپ انتشارات فرا

    در روزنامه بخوانید